如何带领在裁员中留下来的员工去维持与壮大企业，有两个字重要，一个是“合”，另一个是“通”
话说不久前，北京“村”内的一家it公司准备裁员，公司的人力资源经理很踌躇，
从来都是大把大把的招人，这裁人还是第一次。怎么办呢？这位经理灵机一动想了个法子—开会，开会时瞅准了，谁打瞌睡就裁谁，如果有人敢说情也裁。这是最近流传于it圈内一个有关裁员的笑话，但在一笑之后，我们不得不承认，目前中国it业大规模裁员，还真是开天辟地的第一次。这些靠脑细胞吃饭的公司真的是太年轻了，年轻到连裁员都不知为何物，更别说怎么裁了。
管理学家robert reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。”裁员是一门艺术，而在裁员之后，如何带领那些在裁员中留下来的员工去维持与壮大企业，实现企业的目标更是一门学问。
综合与整合
从事人力资源管理工多年的王向春先生是中国万网的人力资源及行政总经理，他认为，这次it企业裁员是一种必然，因为it企业年轻，而年轻意味着经验不足。与优秀的传统企业相比，在过去几年中，it企业处于一种无序膨胀的畸形发展过程，人力资源的控制也包括其中。“就好像是去超市买东西，对于传统企业，他知道自己有多少钱，去超市买什么，买多少。而对于年轻的it企业，他既不知道自己口袋里有多少钱，也不知道自己要买什么，买多少，只知道超市有东西，去了再说”。所以目前it企业裁员就是当初无序膨胀时埋下的定时炸弹，现在倒数结束，炸弹爆炸了。
如何收拾爆炸后的残局？王向春认为，在客观物质财富充裕时，很少有it企业会精打细算。但在时事艰难时，就要求企业考虑综合利用和有效利用人力资源的问题了。所以，裁员后的最大问题就是如何综合有效利用现有人力资源，整合管理公司业务资源。裁员不仅意味着去掉冗员，还有可能是由于成本的考虑，压缩正常的人员编制。在裁员后，同一部门或不同部门的员工要承担裁员前所有员工的工作量，如果只是机械地分担工作，不仅会增加现有员工的工作负担还有可能造成更大的浪费。有数据显示：企业裁员后达到降低运营成本的成功率只有61%，因裁员而提高公司盈利水平的只有46%，这就意味着，裁员对于企业来讲决不是“走人”这么简单，如果不综合考虑或简单操作，也许对于企业将是毁灭性打击的开始。
“企业就像是一座房子，而员工就好比支撑房顶的柱子。原来有四根柱子支撑着，而裁员很可能就要去掉其中的一根，将原先由四根柱子分担的重量现在分给三根，一旦计划的不好，房子就会倒，”而作为人力资源经理，王向春认为就应该帮助企业去实施裁员之后人员的整合计划。“就是看这三根柱子怎么合理调整，才能支撑整个房顶。”这时就要求人力资源部门根据公司现有的资源、未来发展方向以及对于市场的预期而进行人力资源的整合与综合利用，维持企业正常发展。
但也有观点认为，裁员可以为现存员工提供表现机会。李秀珍女士是sap公司中国区人力资源总监，她觉得，公司裁员其实是对人力资源的充分利用，“对于留下的员工来说，公司裁员后其实正是提供了表现自我能力的机会，使其可以挖掘自身的潜在价值。”虽然有消息说sap在美国的公司不得不裁员300人，但李秀珍表示，sap中国公司目前正处于上升期，不仅不裁人，还需要人才加入。
流通与畅通
无论裁员后企业状况是好转还是恶化，裁员总会对员工心理造成一定影响，尤其是员工与企业之间的互相信任。在企业中，信任是最有价值同时也是最易于消失的资产。没有人能在一个充满了不确定因素、动荡的环境中安心工作。兔死狐悲的心理会令公司内部产生一种恐慌情绪，害怕哪一天这种厄运降临在自己头上。此外，对于公司的形象而言，由于大众的观点总是将裁员与应付危机相联系，所以企业还面临潜在的形象危机。这时就应该考虑企业信息的流通与流通渠道的畅通问题了。
裁员只是企业发展过程中一个必然的蜕变过程，但由于it企业比较于传统的制造型企业更需要发挥员工的创造力与创新精神，对人力资源智力资本的严重依赖，使得员工的心理状态以及精神状态对企业的发展事关重大。陈华女士是北京中关村数据科技有限公司的人力资源总监，在此之前曾从事过传统企业的人力资源管理工作。她认为，对于一家裁员的高科技企业来讲，如果员工认为裁员是与经济不景气以及公司业绩下滑相联系，那他们经常会被一种对自己前途感到岌岌可危的情绪所困扰，由此极大地影响了员工的积极性和创造性，这对于依靠员工智慧生存发展的it公司影响要远远大于传统企业。
虽然中关村数据是今年业内在大裁员时反而进行大规模扩张的为数不多的公司之一，但被问到一旦公司遇到裁员的问题，陈华认为，人力资源部门的重要任务之一就是让现有的员工了解公司的真实情况。“要积极地与员工沟通”让员工了解公司管理层最近的情况以及公司未来的规划，让员工心里踏实。在这方面，中关村数据主要采用网上论坛或见面会的形式，陈华说，这种企业内部的双向的信息沟通对于协调部门之间关系，提高企业凝聚力，塑造企业文化能起到极的作用。更重要的事，主动的信息交流可以消除企业组织内部的不确定信息，减少流言的产生。尤其对于裁员之后的公司，管理层经常与员工沟通，可以消除他们的消极情绪，重新塑造一个充满活力的组织。
而学教育出身的王向春对心理学更是颇有研究。在他看来，裁员确实会对现有员工造成威胁感，但同时这种威胁感也会产生促使其更加努力工作的压力。这时，企业的人力资源部门可以通过向员工传达企业的利好信息来鼓励其努力工作。在中国万网，这种信息的传播主要是通过与员工“谈心”进行的。此外，裁员之后，还可以采用提高奖金的方式鼓励留下的员工，以消除他们对于公司前途的疑虑。当然，在企业内部不仅要有由上到下的信息传播，还需要由下至上的的信息反馈。陈华说，在中关村数据，人力资源部会经常举行小型的座谈会，公司员工将其称之为“头脑风暴”，就是让员工畅所欲言，说出自己的想法，这样有助于管理者了解员工的情绪和心理状况，从而更好的实现公司的计划与目标。
在与员工沟通的同时，裁员的企业还应积极与社会沟通，要提供一个通畅的信息传播渠道使企业的信息可以及时传达到社会。这时企业主要利用大众传播媒介或举办活动，让社会了解企业的真实状况，主动传播有利企业发展的正向信息，以消除不利企业形象的负面信息传播，给社会塑造一个健康的企业形象。
裁员是企业管理中的下策，但一旦用上了，却也不要胆怯与犹豫，这时，应该是企业的领导者在人力资源部门的协助下，与全体员工一起同心协力维护企业、发展企业的时刻，千万不要让企业这条大船在风雨飘摇中迷茫了方向。
裁员不是贬义词
去年一年许多企业都在裁员，但裁员的原因却各有不同。王向春觉得，总有一些观点将裁员与经济不景气相连，将裁员看作贬义词，这是不全面的。其实经济景气时也有裁员，因为随着公司业务的发展，必然有某些职位出现或消失，这时进行裁员只能说明员工已经不适合这个职位，并不与公司的业绩相联系。王向春同时认为，裁员可以降低成本的说法也失之偏颇，可以这么说，裁员短期内可以节约公司的现金流，但从长远的角度考虑，可能会使公司整体的工作效率下降。
陈华将企业裁员分为两种，经营型裁员与危机型裁员。所谓的经营性裁员就是企业出于成本、业务或市场的考虑，主动进行裁员。比如联想最近的裁员。而危机型裁员就是指企业面临财政困境，不得不在资本的压力下进行的大规模裁员，通常是树倒猢狲散的前奏。比如今年许多网站破产前大规模裁员。
对于联想裁员，两位人力资源总监都持肯定的观点。王向春觉得，联想是在利用这次人员优化进行大换血，就是将某些位置空出来吸引更高素质的人才，这应该是联想企业发展的必经阶段。但根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员只是扬汤止沸，并不能为企业带来重生。只有将裁员与其他组织变革措施，重新调整组织结构、整合组织资源以及再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正起到釜底抽薪的作用，使企业达到升华。
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